Godina 2026. godina je za »Jadranku« bez sumnje bila jedna od najuspješnijih turističkih sezona u povijesti kompanije. Ostvarili smo rast u gotovo svim segmentima, razvijamo nove proizvode i usluge te smo dodatno osnažili tim na ključnim pozicijama. Shodno tome očekivali smo jako dobre rezultate koje ćemo po svim pokazateljima i premašiti, razimira nakon vrhunca ovogodišnje turističke sezone Saša Krajinović, COO i član Uprave Jadranka turizma.

Kad biste sezonu 2026. Jadranka turizma morali opisati kroz dva ili tri pokazatelja koja najbolje govore o njezinu uspjehu, koje biste odabrali i zašto?

– Dva pokazatelja na koji smo najponosniji bi bila vrlo visok rast zadovoljstva rada u kompaniji koje bilježimo u našem internom istraživanju zadovoljstva te snažno povećanje prihoda i operativne dobiti što nam govori da se tvrtkom kvalitetno upravlja na svim razinama. Zadovoljstvo djelatnika nam je raslo sa 71 (2024. godine) na 84 u 2026. godini što pokazuje našu brigu i pažnju koju posvećujemo zaposlenicima što se na kraju prelilo na samu kvalitetu usluge i rast zadovoljstva gostiju.

Premium iskustvo

Kako se mijenjaju navike i očekivanja gostiju u premium segmentu? Koliko u uvjetima rastućih cijena i sve snažnije konkurencije na Mediteranu kvaliteta ponude i ukupno iskustvo gosta postaju presudni za njegov odabir destinacije i hotela?

– Očekivanja gostiju svu svake godine sve veća, posebno u premium segmentu gdje gost danas ne traži samo kvalitetan smještaj, nego vrijednost cjelokupnog vremena koje provodi kod nas. Lijepa soba, dobra lokacija i kvalitetan doručak više nisu elementi diferencijacije, oni se podrazumijevaju. Odluku sve više određuju personalizirana usluga, autentična gastronomija, privatnost, sigurnost, wellness, povezanost s lokalnom kulturom te osjećaj da je svaki dio boravka jednostavan i prilagođen gostu. To je naša misao vodilja te sve svoje usluge prilagođavamo i integriramo na taj način kako bi stvorili diferencijaciju i pozicionirali se u sve većoj konkurenciji. Može se reći kako su taj trud prepoznali i gosti te imamo iznimnu stopu povratka od 34 posto gostiju, posebno u našim premium objektima Alhambri, Bellevueu i u vilama.

Gosti se rado vraćaju u našim premium objekte poput Alhambre

Dinamika rezervacija postaje polarizirana. Dio premium gostiju rezervira vrlo rano kako bi osigurao najbolje sobe, termine i posebna iskustva, dok drugi dio odlučuje kasnije, očekujući potpunu fleksibilnost. Istodobno slabi klasični obrazac jednog sedmodnevnog odmora. Taj trend vidimo i u »Jadranci« posebno u razdoblju predsezone kada je bio bio vrlo izražen trend last minute rezervacija. U našim najkvalitetnijim hotelima primjećujemo povećanje last minute bookinga za čak 96 posto u odnosu na prošlu godinu. Što se tiče duljine boravka »Jadranka« malo prkosi trendovima te vidimo trend povećanja prosječnog broja noćenja naših gostiju. U hotelima sa četiri zvjezdice taj boravak u ovoj godini iznosi čak 4,8 dana (4,6 dana u 2025.). U luksuznom djelu portfelja također bilježimo visok prosječan boravak od 4,5 noćenja, isti kao i u 2025. godini. Prosjek za hotele u Republici Hrvatskoj je 3,3 od čega mi snažno odskačemo.

Potrošnja se također mijenja. Premium gost spreman je platiti više, ali ne želi nužno trošiti na tradicionalne simbole luksuza. Više troše na samo iskustvo kroz gastronomiju, wellness, privatne izlete, aktivnosti, kulturna iskustva i sadržaje prilagođene obitelji.

U uvjetima rastućih cijena, tolerancija na pogreške postaje vrlo mala. Što je cijena viša, to gost pažljivije procjenjuje svaki kontakt s hotelom, od rezervacije i dolaska do kvalitete hrane, brzine reakcije zaposlenika i rješavanja eventualnog problema. Premium gost nije nužno cjenovno osjetljiv, ali je izrazito osjetljiv na odnos između cijene i dobivene vrijednosti. Ako iskustvo ne opravda cijenu, vrlo brzo će izabrati drugi hotel ili destinaciju i svoje nezadovoljstvo javno podijeliti.

Konkurencija na Mediteranu dodatno pojačava taj pritisak. Hrvatska više ne konkurira samo Italiji, Španjolskoj i Grčkoj, nego i Turskoj, Crnoj Gori, Albaniji te drugim destinacijama koje ubrzano podižu kvalitetu, razvijaju nove resorte i često nude povoljniji odnos cijene i sadržaja. Zato se ne možemo dugoročno natjecati samo lokacijom, morem i prirodnim ljepotama, niti povećanjem cijena. Naša konkurentska prednost mora biti sposobnost da gosta prepoznamo, razumijemo i iznenadimo. To podrazumijeva izvrsnost usluge, motivirane i educirane zaposlenike, snažnu gastronomiju, lokalnu autentičnost, personalizaciju prije i tijekom boravka te besprijekorno digitalno i fizičko iskustvo. Tehnologija treba uklanjati čekanje i administraciju, ali ne smije zamijeniti ljudski kontakt.

Kadrovski izazovi

Koji su najvažniji izazovi obilježili ovogodišnju sezonu i koliko su među njima bili izraženi problemi dostupnosti kvalitetne radne snage i zadržavanja zaposlenika?

– Svaka sezona nosi svoje izazove i specifičnost. Pokazatelji za ovu sezonu su bili vrlo dobri no potom su se dogodile međunarodne krize i nesigurnosti i bilo je vrlo teško predvidjeti kako će se to odraziti na naša glavna tržišta, turizam u cjelini niti na nas kao tvrtku. Lančanom reakcijom dobili smo i rast operativnih troškova te smo svjedoci revitalizacije naših mediteranskih konkurenata. Osjetili smo i nevoljkost gostiju da unaprijed rezerviraju te je u tim trenutcima bilo teško procijeniti u kojem će se smjeru razvijati glavna sezona.

Dostupnost kvalitetne radne snage pritom ostaje jedan od najvećih strukturnih izazova ne samo nas kao tvrtke već cijelog sektora. Više nije riječ samo o tome možemo li pronaći dovoljan broj zaposlenika, nego možemo li osigurati ljude s potrebnim znanjem, motivacijom i razumijevanjem standarda usluge. To je posebno važno u premium segmentu, gdje zaposlenik svojim pristupom u velikoj mjeri određuje konačan doživljaj gosta.

Za »Jadranku« je taj izazov dodatno naglašen činjenicom da poslujemo na otoku. Uz konkurentne uvjete rada, zaposlenicima moramo osigurati kvalitetan smještaj, prehranu, organiziran dolazak i podršku pri prilagodbi životu i radu na Lošinju. Kod međunarodnih zaposlenika posebno su važni dobra integracija, učenje jezika i razumijevanje kulture usluge koju želimo pružiti. No mi naš položaj na otoku smatramo komparativnom prednošću te nam je to i alat za zadržavanje djelatnika. Jednom kada se netko odluči na dolazak ovdje vrlo je teško otići, kvaliteta života na Lošinju je vrlo visoka, smatramo da je Lošinj najbolje mjesto za život, ne samo za odmor.

Koliko Jadranka danas ovisi o stranim radnicima i je li veći izazov pronaći ljude ili ih dugoročno zadržati?

– Strani radnici danas su važan dio našeg tima, posebno u razdoblju najveće sezonske potrebe. Bez njih bi bilo vrlo teško popuniti sve operativne pozicije i održati očekivanu razinu usluge. Ipak, okosnicu »Jadranke« i dalje čine domaći, stalni i povratni zaposlenici, koji poznaju kompaniju, destinaciju i standarde koje želimo pružiti gostu.

Pronaći ljude jest izazovno, ali još je važnije kvalitetne zaposlenike dugoročno zadržati. Zapošljavanjem smo riješili samo prvi dio izazova. Nakon toga zaposleniku moramo osigurati kvalitetan smještaj, dobre radne uvjete, odgovorno vodstvo, podršku pri integraciji i jasnu mogućnost profesionalnog razvoja. To je posebno važno kod zaposlenika koji dolaze iz udaljenijih zemalja. Njima nije dovoljno osigurati radno mjesto. Potrebno im je pomoći u prilagodbi jeziku, kulturi, životu na otoku i našim standardima usluge. Kvaliteta usluge pritom ne smije ovisiti o nacionalnosti zaposlenika, svi moraju proći jednako kvalitetno uvođenje u posao i razumjeti vrijednosti »Jadranke«. Stoga svake godine zadržavamo najbolje te povećavamo udio stalnih radnika. Ne samo zbog širenja opsega poslovanje već zato što nam je cilj zadržavanja kontinuiteta znanja i iskustva. Svjesni smo da nam je to jedna od naših snaga i razlog zašto imamo tako velik broj ponovnih dolazaka.

U ovoj godini na vrhuncu sezone smo zapošljavali 1.300 djelatnika od kojih su stranci činili 40 posto – njih 520. Najbrojniji stranci su nam iz BIH – 30 posto, slijede ih Filipini s 26 posto te djelatnici iz Srbije s 10 posto. Godine 2025. smo ukupno imali 508 stranaca. Dakle, broj stranih radnika je stabilan, djelomično jer najbolje zadržavamo u kompaniji.

Razvoj talenata

Što je Jadranka poslovna akademija donijela kompaniji i zaposlenicima te kakve rezultate već pokazuje kao dugoročni model razvoja vlastitih kadrova i budućih voditelja?

– Jadranka/People & Progress Academy za nas predstavlja prijelaz s povremenih edukacija na sustavan razvoj vlastitih talenata i budućih voditelja. Pokrenuli smo je jer želimo da ljudi koji preuzimaju odgovorne pozicije dobro poznaju našu kulturu, standarde usluge, različite dijelove poslovanja i specifičnosti otočne destinacije. Prvi rezultati već su vidljivi u kvalitetnijoj suradnji među odjelima i širem razumijevanju poslovanja no tek očekujemo pozitivne učinke ovog programa u budućnosti kada ti zaposlenici preuzmu vodeće pozicije u organizaciji. Kada zaposlenik upozna procese izvan vlastitog područja, lakše prepoznaje gdje nastaju zastoji, nepotrebni troškovi ili prostor za poboljšanje iskustva gosta. Istodobno razvija veću odgovornost za ukupni rezultat kompanije, a ne samo za rezultate svojeg odjela.

Najvažniji rezultat koji očekujemo jest stvaranje stabilnog kruga ljudi sposobnih preuzeti buduće voditeljske uloge. Time smanjujemo ovisnost o vanjskom zapošljavanju rukovoditelja, čuvamo znanje unutar kompanije i gradimo organizaciju koja se može kontinuirano razvijati iz vlastitih redova.

Akademija povezuje ljude iz različitih dijelova kompanije, a poseban naglasak stavlja na cross-training i razumijevanje poslovanja izvan vlastitog odjela. Koliko je za buduće voditelje važno poznavati kompaniju kao cjelinu i što takav pristup može donijeti Jadranka turizmu u svakodnevnom poslovanju?

– Za buduće voditelje iznimno je važno poznavati kompaniju kao cjelinu jer se iskustvo gosta ne stvara unutar samo jednog odjela. Gost ne razlikuje recepciju, domaćinstvo, restoran, održavanje, prodaju ili financije, on doživljava jednu uslugu i jednu »Jadranku«. Zato voditelj mora razumjeti kako njegova odluka utječe na druge odjele, zaposlenike, troškove i konačno zadovoljstvo gosta.

Cross-training zaposlenicima omogućuje da izađu iz perspektive vlastitog radnog mjesta i upoznaju cijeli put gosta, ali i poslovne procese koji se odvijaju u pozadini. Tako se smanjuje razmišljanje u odvojenim »silosima«, lakše se prepoznaju problemi na prijelazima između odjela, a odluke se donose brže i uz bolje razumijevanje njihovih posljedica. U svakodnevnom poslovanju takav pristup može donijeti bolju koordinaciju, manje operativnih pogrešaka, racionalnije korištenje resursa i kvalitetniju komunikaciju među timovima. Primjerice, voditelj koji razumije povezanost prodaje, operacija, nabave i financija neće promatrati samo popunjenost ili prihod, nego i profitabilnost, izvedivost usluge te njezin stvarni utjecaj na iskustvo gosta.

Istodobno stvaramo voditelje koji mogu preuzeti širu odgovornost i lakše se kretati između različitih uloga unutar kompanije. To nam omogućuje kvalitetnije interno napredovanje, bolju pripremu nasljednika za ključne pozicije i zadržavanje znanja unutar »Jadranke«. Konačni cilj nije da svaki voditelj bude stručnjak za svaki odjel, nego da razumije kako se svi dijelovi poslovanja međusobno povezuju. Upravo takvi ljudi mogu donositi odluke koje nisu najbolje samo za njihov odjel, nego za gosta, kompaniju i destinaciju u cjelini.

Stvaranje lidera

Svojedobno ste rekli da želite da vaši voditelji »sutra budu još bolji od vas«. Koliko su kontinuirano obrazovanje i mentorstvo važni i za razvoj ljudi, ali i za njihovo dugoročno zadržavanje u kompaniji?

– Stvaranje kvalitetnog voditeljskog kadra unutar kompanije jedan je od ključnih preduvjeta stabilnog poslovanja i kontinuiranog podizanja standarda. U hotelijerstvu se kvaliteta ne može osigurati samo procedurama i investicijama. Ona svakodnevno ovisi o ljudima koji vode timove, prenose vrijednosti kompanije i donose velik broj odluka koje izravno utječu na zaposlenike i goste.

Naša specifična lokacija (otok) nam omogućava određene prednosti, no također smo osvijestili da bi za razvoj tvrtke optimalno bilo kada bi je vodili domaći, lokalni ljudi sa suplementacijom izabranih kadrova izvana. Kada voditelje razvijamo iz vlastitih redova, dobivamo ljude koji poznaju našu kulturu, destinaciju, goste i način poslovanja. Time čuvamo znanje unutar kompanije, osiguravamo kontinuitet i smanjujemo rizik koji nastaje kada za svaku važniju poziciju moramo tražiti rješenje izvan organizacije. Vanjska znanja i iskustva svakako su vrijedna, ali kompanija mora imati dovoljno snažan vlastiti bazen budućih voditelja.

Kada kažem da želim da naši voditelji sutra budu bolji od nas, to podrazumijeva da im moramo omogućiti pristup znanju, iskustvu i odgovornosti koju možda mi u istom razdoblju svoje karijere nismo imali. Dobar voditelj ne bi se trebao osjećati ugroženo razvojem svojih ljudi. Jedna od njegovih najvažnijih odgovornosti upravo je stvaranje sposobnih nasljednika.

Kontinuirano obrazovanje pritom daje potrebna znanja i alate, dok mentorstvo omogućuje da se ta znanja povežu sa stvarnim situacijama, odlukama i izazovima. Mentor ne treba polazniku ponuditi gotov odgovor, nego mu pomoći da razvije sposobnost samostalnog razmišljanja, preuzimanja odgovornosti i donošenja kvalitetnih odluka. Takav pristup vrlo je važan i za zadržavanje zaposlenika. Plaća i radni uvjeti temelj su svakog kvalitetnog odnosa, ali dugoročno ljudi ostaju i ondje gdje vide perspektivu, osjećaju da se njihov potencijal prepoznaje te znaju kojim putem mogu napredovati. Ako zaposleniku nudimo samo posao, lako ga možemo izgubiti zbog druge ponude. Ako mu nudimo razvoj, povjerenje i mogućnost izgradnje karijere, stvaramo znatno snažniju povezanost s kompanijom. Naš cilj nije samo popuniti današnje voditeljske pozicije, nego izgraditi generaciju ljudi koja će Jadranku voditi kroz buduće promjene. Upravo je sposobnost kompanije da kontinuirano razvija nove i sve kvalitetnije lidere jedan od najvažnijih pokazatelja njezine dugoročne snage.

Dulja sezona

Kakve je rezultate Jadranka turizam ostvarila u predsezoni i kakva su očekivanja od posezone, a onda i cijele 2026. godine?

– Sama predsezona je bila vrlo nesigurna i krenula je »sramežljivo«, potražnja je postojala, posebno za premium segment, wellness, sportskim i aktivnim odmorom, ali se ponovno pokazalo da gosti rezerviraju opreznije i bliže terminu dolaska. Smirivanjem međunarodne situacije i našom kvalitetnom reakcijom na tržištu booking je krenuo te nas je optimizam vrlo brzo preuzeo. U prvih šest mjeseci ostvarili smo noćenja na razini plana no uspjeli smo to povećanjem ADR-a od 4 posto u odnosu na plan te 6 posto u odnosu na prošlu godinu ostvariti povećanje prihoda od 2 posto u odnosu na plan i 5 posto u odnosu na prošlu godinu. Kvalitetnim upravljanjem usprkos povećanju troška uspjeli smo smanjiti troškove te smo zaista snažno ušli u sezonu. Sama špica sezone je nastavila tempom s kraja lipnja te su srpanj i kolovoz pokazali još veći rast prihoda. Srpanj je u odnosu na 2025. donio 8 posto povećanje prodanih jedinica uz 7 posto veći ADR te smo ostvarili 19 posto više prihoda nego prošle godine. Taj trend se nastavio i u kolovozu kada smo ostvarili 12 posto više prihoda nego prethodne godine uz 3 posto više prodanih jedinica i 7 posto veći ADR. Najveći rast su ostvarili hoteli i vanpansionski punktovi dok su nešto manji rast imali kampovi. Ovako snažne brojke očekujemo i u post sezoni te se nadamo da ćemo godinu zaokružiti kao najuspješnijom u povijesti tvrtke. Prema trenutnim procjenama očekujemo rast prihoda i u post sezoni od gotovo 3 posto iznad budžeta (2,7 posto).

Osim smještaja imamo i vrlo bogatu ponudu restorana i barova koji također bilježe visoke stope rasta. Kontinuiranim kvalitetnim ulaganjem ne samo u smještajne kapacitete, već i u vanpansionsku ponudu, podigli smo kvalitetu usluge koja je već prepoznatljiva u našim najboljim restoranima koji nose brojna priznanja, ali osim toga ostvaruju i vrhunske poslovne rezultate. Možemo se pohvaliti da restorani i barovi koji ne posluju u sklopu hotela ostvaruju 33 posto veće prihode nego prošle godine.

Koliki potencijal vidite za daljnje produljenje turističke godine na Lošinju, posebno s obzirom na njegovu mikroklimu, ljekovitu tradiciju i mogućnost razvoja ponude koja goste može privlačiti tijekom cijele godine?

– Ako se vratimo u povijest turizam na Lošinju je krenuo službeno 31. siječnja 1885. godine. Rekao bih da preduvjete i znanstveno dokazane činjenice imamo kako Lošinj najprije zahvaljujući blagoj klimi, prirodnom ljepotama ima sve predispozicije za biti prepoznatljiva cjelogodišnja destinacije.

Potencijal za produljenje turističke godine na Lošinju vidimo kao vrlo velik, ali pritom moramo biti realni, cjelogodišnji turizam ne znači jednaku popunjenost tijekom svih dvanaest mjeseci. Najveća prilika u ovom trenutku jest dodatno ojačati proljeće i jesen, a zatim kroz ciljane programe postupno razvijati potražnju i tijekom zimskih mjeseci.

Lošinj za to ima prirodne i povijesne prednosti koje nije moguće jednostavno kopirati. Mikroklima, kvaliteta zraka, more, borove šume i više od stoljeća lječilišne tradicije daju nam vjerodostojnu osnovu za pozicioniranje kroz zdravlje, vitalnost i kvalitetu života. Međutim, prirodni resurs sam po sebi nije turistički proizvod. Moramo ga pretvoriti u jasno strukturirane i tržišno prepoznatljive programe koji gostu nude konkretan razlog za dolazak te na tome intenzivno radimo. Utjecaj tog proizvoda na odluku gosta razlikuje se ovisno o razdoblju godine. Tijekom ljeta zdravlje i vitalnost uglavnom dodatno obogaćuju klasičan odmor na moru. U predsezoni, posezoni i zimi upravo wellness, prevencija, oporavak, aktivan boravak u prirodi i poboljšanje kvalitete života mogu postati primarni motiv dolaska. To je segment gostiju koji često rezervira ciljano, koristi veći broj dodatnih usluga i nije isključivo vezan uz kupanje i visoke temperature.

Osim klasičnih sportskih i wellnes sadržaja pružamo i medicinske usluge kroz naš Marine medical centar u hotelu Bellevue i Vitality hotelu Punta. Kvalitetu naših wellnes i sportskih programa možemo vidjeti i kroz brojna priznanja poput dvostruko priznanje na World Spa Awardsu 2025. za Bellevue Spa Clinic i Vitality Hotel Punta što potvrđuje međunarodnu prepoznatljivost tog smjera. Poslovni rezultat takvog proizvoda ne mjerimo samo brojem prodanih soba. Važni su nam duljina boravka, ukupna potrošnja gosta, korištenje wellness i drugih hotelskih sadržaja, popunjenost izvan glavne sezone te udio gostiju koji se vraćaju. Upravo kvalitetno osmišljeni zdravstveni i wellness programi mogu povećati vrijednost svakog boravka i istodobno smanjiti ovisnost o srpnju i kolovozu. Za pravi iskorak ipak nije dovoljan samo kvalitetan hotel. Potrebni su bolja prometna dostupnost, dovoljan broj otvorenih restorana i drugih sadržaja, zdravstveni i stručni partneri te koordinirano upravljanje destinacijom. Gost koji dolazi izvan ljeta mora doživjeti funkcionalan i živ otok, a ne samo otvoren hotelski objekt.

Premium iskorak

Jadranka je posljednjih godina značajno ulagala u podizanje kvalitete hotelskog i kamping proizvoda. Gdje danas vidite najveći prostor za daljnje investicije i što je trenutačno najveća investicijska potreba Lošinja kao destinacije?

– Želimo nastaviti s podizanjem kvalitete u svim segmentima poslovanja, ali i podignuti ljestvicu s dosad u Hrvatskoj neviđenom ponudom. Želimo kompaniju i Lošinj dodatno pozicionirati kao apsolutnog lidera premium odmora u Republici Hrvatskoj, a i na ovom dijelu Jadrana.

Jedan od strateški najvažnijih razvojnih projekata je golf-igralište Matalda na Cresu. Golf je proizvod koji najveću potražnju ostvaruje upravo u proljeće i jesen, kada su prirodni i klimatski uvjeti na našim otocima idealni, a postojeći smještajni kapaciteti nedovoljno iskorišteni. Projekt zato može pridonijeti produljenju sezone, povećanju duljine boravka i ukupne potrošnje gosta te privlačenju novih premium međunarodnih tržišta. Mataldu pritom ne promatramo kao izolirani sportski ili nekretninski projekt, nego kao dio šireg destinacijskog proizvoda koji povezuje golf, vrhunski smještaj, gastronomiju, wellness, zdravstveni turizam i prirodne posebnosti Cresa i Lošinja. Takav sadržaj koristio bi ne samo »Jadranki« nego i restoranima, lokalnim proizvođačima, prijevoznicima i drugim pružateljima usluga.

Kada govorimo o Lošinju kao destinaciji, najveća investicijska potreba i dalje je bolja prometna dostupnost. Modernizacija i proširenje Zračne luke Mali Lošinj mogli bi bitno približiti otok ključnim europskim tržištima, omogućiti dolazak gostiju više platežne moći te podržati razvoj zdravstvenog, wellness i premium turizma tijekom većeg dijela godine. Planirani projekt obuhvaća produljenje piste, proširenje stajanke, novu putničku zgradu i pristupnu infrastrukturu. Osim toga fokus će biti na optimizaciji i poboljšanju postojećih objekata koji su već prepoznatljivi i imaju svoju vjernu publiku. Naš je cilj da svaka buduća investicija istodobno podigne iskustvo gosta, kvalitetu života lokalne zajednice i dugoročnu održivost poslovanja. Samo takva ulaganja imaju puni smisao za »Jadranku« i za Lošinj.

Najbolji primjer takvog pristupa predstavlja pet povijesnih vila u uvali Čikat. Skrivene u zelenilu stoljetne borove šume, vile spajaju austrougarsku eleganciju sa suvremenim luksuzom, a svaka je remek-djelo za sebe. Uz privatnog chefa i butlera posvećenog svakoj vili te punu podršku Boutique Hotela Alhambra, gostima pružaju potpuno personalizirano iskustvo, uz najvišu razinu privatnosti, mira i diskrecije.

Odnos s gostom mora ostati u rukama čovjeka

Tehnologija i AI, činjenica je, sve snažnije ulaze u turizam – od rezervacija i određivanja cijena do komunikacije s gostom. Kako se »Jadranka« priprema za taj trend?

– U premium segmentu gost ne želi osjećaj da komunicira sa sustavom. Želi jednostavnost i brzinu, ali istodobno očekuje prepoznavanje, diskreciju, empatiju i osobnu pažnju. Zato tehnologiji možemo prepustiti transakciju, ali odnos s gostom mora ostati u rukama čovjeka. AI je tu i ne treba bježati od njega ali ne gledamo ga kao zamjenu za zaposlenike već kao alat za ubrzavanje i povećanje kvalitete samih procesa.

Najveći potencijal vidimo u područjima u kojima tehnologija može biti brža i preciznija od čovjeka dok bi to ostavilo više vremena da se posvetimo gostima. Osobno smatram da će u budućnosti zasićenoj tehnologijom premium gosti inzistirati na osobnom kontaktu.

Važno nam je da zaposlenici vide učinak svojih ideja

Jedan od završnih zadataka polaznika Akademije je razvoj konkretnih rješenja i poboljšanja za kompaniju. Mogu li ideje zaposlenika postati konkretne inovacije koje će se primijeniti u poslovanju?

– Upravo je to jedan od najvažnijih ciljeva Akademije. Ne želimo da završni projekti ostanu samo edukacijska vježba ili prezentacija, nego da ponude konkretna, izvediva i mjerljiva rješenja za stvarne poslovne izazove »Jadranke«. Zaposlenici koji svakodnevno rade s gostima i sudjeluju u operativnim procesima često najbolje vide gdje postoje nepotrebni koraci, gdje gubimo vrijeme ili resurse i što možemo učiniti kvalitetnije. Akademija im daje znanja, mentorsku podršku i širu sliku poslovanja kako bi svoja zapažanja pretvorili u strukturirane poslovne prijedloge.

Od projekata očekujemo da jasno definiraju problem, predlože rješenje, procijene potrebna ulaganja i moguće koristi te utvrde način mjerenja rezultata. To mogu biti poboljšanja vezana uz personalizaciju iskustva gosta, digitalizaciju procesa, operativnu učinkovitost, održivost, razvoj zaposlenika ili nove proizvode i usluge. Naravno, neće svaka ideja automatski biti uvedena u poslovanje. Projekte ćemo vrednovati prema njihovoj vrijednosti za gosta, izvedivosti, financijskoj opravdanosti i mogućnosti primjene u više objekata. Najbolja rješenja želimo najprije testirati kroz pilot projekte, zatim izmjeriti njihov učinak i, ako se pokažu uspješnima, proširiti ih na razinu kompanije.

Posebno nam je važno da zaposlenici vide kako njihove ideje mogu dovesti do stvarne promjene. Time ne dobivamo samo konkretne inovacije nego razvijamo kulturu inicijative i odgovornosti. Dugoročno želimo da unapređenje poslovanja ne dolazi isključivo od Uprave, nego i od ljudi koji najbolje poznaju naše goste i svakodnevno stvaraju njihovo iskustvo.