Poslovni sustavi od početka iduće godine preuzimaju bitno drukčiju ulogu. Umjesto dosadašnjeg operativnog servisa, postat će središnje mjesto koordinacije, analize i razvoja cijelog sustava riječkih komunalnih i trgovačkih društava. Potvrdio nam je to direktor Poslovnih sustava Tomislav Mazal, pojašnjavajući da će nova uloga tvrtke uključivati i sustavno, mjerljivo praćenje poslovanja gradskih komunalaca.

Promjena podrazumijeva i ukidanje dosadašnjeg modela poslovne podrške, zbog čega se oko 60 zaposlenika od 1. siječnja vraća u društva iz kojih su svojedobno prešli u Poslovne sustave. Nakon sjednice Gradskog vijeća Rijeke koje nije prihvatilo izvješće o radu ove tvrtke u prošloj godini, o novom modelu upravljanja, očekivanim financijskim učincima reorganizacije i budućnosti objedinjene naplate troškova stanovanja (ONTS), razgovarali smo s direktorom Mazalom koji je i sam na sjednici Gradskog vijeća ocijenio da Poslovni sustavi nisu ostvarili cilj zbog kojeg su i osnovani. On se na čelu tvrtke nalazi od proljeća ove godine, a za direktora je izabran na javnom natječaju, kao i ostali direktori komunalnih poduzeća.

Korporativno upravljanje

Kako će u praksi izgledati ta nova uloga Poslovnih sustava?

– Prije svega, naša će uloga biti stručna podrška Gradu u obavljanju vlasničke funkcije. Objedinjavat ćemo i analizirati poslovne podatke svih društava, izrađivati konsolidirana upravljačka i vlasnička izvješća, pratiti strateške ciljeve, investicije, likvidnost, zaduženost i sistemske rizike te pripremati stručne podloge za vlasničke odluke. Važan dio našeg posla bit će i upravljanje rezultatima odnosno kontroling. Bavit ćemo se i strateškim projektima koji nadilaze okvire pojedinih društava. Vodit ćemo njihov zajednički portfelj, okupljati Grad, društva i vanjske partnere te pratiti rokove, troškove, rizike i stvarne koristi svakog projekta

Spomenuli ste uvođenje kontrolinga. Što će pratiti taj novi sustav izvještavanja?

– Temelj kontrolinga bit će metodologija pokazatelja uspješnosti (KPI), koja dosad nije postojala u ovom sustavu. Ona obuhvaća plansko-izvještajni ciklus, sustavnu usporedbu planiranoga i ostvarenoga, upravljanje odstupanjima i definiranje korektivnih mjera. Razvijat ćemo i zajedničke standarde i metodologije kako bi sva društva poslovala i izvještavala na usporediv način. Za provedbu takvog modela nužan je i suvremeni sustav poslovne inteligencije odnosno Business Intelligence (BI), koji pokrećemo praktički od nule i za čiju je punu uspostavu potrebno vrijeme. Kad bude dovršen, podaci svih društava slijevat će se na jedinstvenu upravljačku platformu, prema istim pravilima i u istom obliku. Tako ćemo moći u stvarnom vremenu pratiti ključne pokazatelje, od likvidnosti i zaduženosti do investicija, troškova i kvalitete usluga. Odstupanja se više ne bi trebala otkrivati tek u godišnjem izvješću, kada je za reakciju često prekasno, već čim se pojave. Vlasnik odnosno Grad Rijeka moći će odluke donositi na temelju točnih i usporedivih podataka, a uprave će u svakom trenutku znati gdje su u odnosu na zadane ciljeve. Prvi skup pokazatelja bit će operativan tijekom iduće godine, a punu sliku očekujemo do kraja 2028.

Novi se model pritom ne oslanja samo na domaću procjenu nego slijedi Smjernice OECD-a o korporativnom upravljanju društvima u javnom vlasništvu, koje su vodeći međunarodni standard u tom području i izričito preporučuju da ih primjenjuju i lokalne razine vlasti. Njihova je temeljna poruka da javni vlasnik treba jasno odrediti očekivanja i pratiti uspješnost društava, ali se ne smije miješati u njihovo svakodnevno upravljanje. Uprave trebaju zadržati operativnu samostalnost, ali i punu odgovornost za rezultate. Novi je model zamišljen kao odgovor i na političko miješanje u poslovanje i na pasivno vlasništvo bez stvarnog nadzora.

Neujednačena praksa

Što je u dosadašnjem modelu poslovne podrške najviše škripalo?

– Poslovni sustavi pružali su gradskim društvima cijeli raspon usluga, od računovodstva i financijske operative, obračuna plaća i kadrovske administracije, informatičke podrške, javne nabave, pravnih, pa do dijela općih poslova, poput zaštite na radu i osiguranja imovine. O opsegu korištenja tih usluga odlučivala je uprava svakog društva, zbog čega se razvila vrlo neujednačena praksa. U nekim je područjima centralizacija provedena djelomično, u drugima su poslovi bili podijeljeni između nas i društava, a bilo je i područja u kojima su se isti ili slični poslovi obavljali usporedno. Takav pristup otvarao je prostor za preklapanje poslova, različita tumačenja nadležnosti i nejasne granice odgovornosti.

Problem je bio i širi od same poslovne podrške. Gradska društva posluju i izvještavaju na različite načine, pa se njihovi podaci teško uspoređuju. Na razini sustava ne postoji cjelovita slika likvidnosti, zaduženosti, investicija i kadrovskih rizika, a upravljanje rizicima i odstupanjima nije dovoljno razvijeno. Istodobno raste broj projekata koji nadilaze okvire pojedinog društva i zahtijevaju zajedničko planiranje. Zato se cijeli sustav gradskih društava ustrojava na novim temeljima, kako bi se standardizirali poslovni procesi, ojačala vlasnička kontrola, povećala transparentnost poslovanja i uspostavila mjerljiva odgovornost uprava.

Kako će se provesti taj prijelaz šezdesetak zaposlenika u gradska društva? Hoće li oni zadržati postojeća radna mjesta, plaće i ostala prava ili će se njihov radnopravni status mijenjati?

– Na poslovima poslovne podrške radilo je u prosjeku osamdesetak radnika, a gotovo su svi svojedobno prešli u Poslovne sustave iz gradskih društava. Sada se njih šezdesetak vraća u društva kojima njihov posao izravno služi. Manji dio ostaje u Poslovnim sustavima, a ostali su u međuvremenu otišli u mirovinu ili izvan sustava. Kod odlučivanja o rasporedu nismo polazili od toga gdje je tko nekad radio, već gdje će se pojedini posao ubuduće obavljati. Radnici će u pravilu nastaviti raditi ono što rade danas, samo izravno za društvo kojemu taj posao služi. Ne radi se o mehaničkom povratku na radna mjesta od prije desetak godina, jer su se u međuvremenu promijenili procesi i sadržaj posla, nego o rasporedu prema budućim potrebama. Svako društvo ostaje zaseban poslodavac, a status svakog radnika rješava se pojedinačno i sporazumno, uz punu zaštitu njegovih prava. Istodobno u Poslovnim sustavima nastaju nova, stručno zahtjevnija radna mjesta u upravljačkom i analitičkom dijelu. Za njih su već odabrani postojeći radnici, a tim ćemo prema potrebi dopuniti s nekoliko stručnjaka koji nam nedostaju.

Mjerljivi ciljevi

Koliko će onda zaposlenih ostati u Poslovnim sustavima i koliki će biti troškovi poslovanja? Mijenja li se djelatnost i organizacijski ustroj društva?

– Poslovni sustavi nisu samo ONTS, i to je važno naglasiti u kontekstu nove organizacije društva. Imat će tridesetak zaposlenih, od kojih će najveći dio činiti radnici ONTS-a, dok će desetak stručnjaka činiti novi upravljački i analitički tim koji je zapravo smisao cijele promjene. Godišnji troškovi poslovanja bit će utvrđeni financijskim modelom koji je trenutačno u izradi, a potvrdit će ih poslovni plan za 2027. godinu. Mijenja se i djelatnost društva, i to iz temelja. Od operativnog servisa postajemo središnja koordinacijska i razvojna funkcija cijeloga sustava jer postoje znanja i kapaciteti koje nije racionalno razvijati zasebno u svakom društvu. Organizacijski će se ONTS odvojiti od upravljačkog dijela društva, najvjerojatnije u obliku podružnice s vlastitom sistematizacijom i zasebnim financijskim modelom.

Kada se očekuju prvi rezultati reorganizacije i kakve se uštede očekuju?

– Novi model kreće u primjenu 1. siječnja 2027. godine. Do kraja ove godine moraju biti dovršeni pravni akti, sporazumi o prijenosu, radnopravni postupci i primopredaja kako bi zaposlenici od prvog dana iduće godine nastavili raditi u društvima u koja prelaze. Iduća godina bit će razdoblje stabilizacije sustava, ali i njegove digitalizacije i modernizacije, uključujući uvođenje poslovne inteligencije (BI), razvoj izvještajnih pregleda i sustava pokazatelja te uspostavu zajedničkog portfelja strateških projekata.

Kad je riječ o uštedama, važno je razlikovati financijski učinak reorganizacije od pukog smanjenja troškova. Ovo nije prvenstveno mjera štednje. Zaposlenici i njihove plaće ne nestaju, nego prelaze u društva kojima njihov rad služi, pa je taj dio troška na razini sustava približno neutralan. Uštede se očekuju ponajprije ukidanjem usporednog obavljanja istih poslova na više mjesta. Uprave će kroz nove organizacijske strukture i sistematizacije morati pokazati kako te ciljeve ostvaruju, boljom organizacijom posla, novim znanjima i većom produktivnošću. Cilj je da svako društvo posluje prema jasnim i mjerljivim ciljevima te da uprave preuzmu odgovornost za njihovo ostvarivanje. Kroz nove organizacijske strukture i sistematizacije uprave će morati pokazati kako te ciljeve ostvaruju – boljom organizacijom posla, novim znanjima i većom produktivnošću. Krajnji rezultat trebali bi osjetiti i građani, kroz kvalitetnije i pouzdanije usluge koje plaćaju računima ili posredno, iz gradskog proračuna. To je i najvažnije mjerilo uspjeha.

Problemi s likvidnošću

Poslovni sustavi imali su problema s likvidnošću jer im gradska društva nisu redovito podmirivala račune za pružene usluge.

– Povratkom zaposlenika u gradska društva taj problem za Poslovne sustave nestaje. Dosad smo mi snosili troškove plaća radnika koji su obavljali poslove za druga društva, a ona su nam te troškove nadoknađivala plaćanjem računa za usluge, ponekad sa zakašnjenjem ili djelomično. Poslovni sustavi tako su u praksi kreditirali druga društva, a svaka promjena u dinamici njihova plaćanja izravno se prelijevala na nas i naše radnike. Od 1. siječnja taj trošak više neće biti na Poslovnim sustavima jer će društva plaće svojih zaposlenika isplaćivati izravno.

Ali ostaju financijski problemi riječkih komunalnih društava.

– Njihove financijske obveze, naravno, ostaju i njima će se baviti drugi dio reforme. Grad će kao vlasnik određivati strateške ciljeve i očekivane rezultate, a uprave društava i dalje će biti odgovorne za svakodnevno poslovanje, zaposlenike, troškove, imovinu i kvalitetu javnih usluga. Poslovni sustavi osiguravat će podatke, metodologiju i alate za praćenje rezultata, uz koordinaciju odnosa između Grada kao vlasnika i društava.

Važno je razumjeti da reorganizacija ne završava s Poslovnim sustavima već s njima tek počinje. Izvršni poslovi doista se vraćaju u gradska društva, ali se njihovo poslovanje povezuje zajedničkim vlasničkim, metodološkim, podatkovnim, kontrolnim i razvojnim okvirom. I upravo je to ključna promjena koja ovu reorganizaciju čini reformom, a ne preslagivanjem.

Objedinjena naplata troškova stanovanja izravno služi građanima i dugoročno je važna

Služba Objedinjene naplate troškova stanovanja (ONTS) lani je ostvarila gotovo milijun eura prihoda, ali i gotovo 200.000 eura gubitka. Kako planirate poboljšati poslovanje i osigurati financijsku održivost tog segmenta?

– Objedinjena naplata troškova stanovanja je usluga koja izravno služi građanima jer kućanstva zahvaljujući njoj dobivaju jedan račun umjesto više njih, pa nam je njezina dugoročna održivost važna. Glavni uzrok gubitka bila je naknada za uslugu koja se više od deset godina nije mijenjala iako su u tom razdoblju rasli svi troškovi. Tijekom 2026. godine s društvima i Gradom dogovorili smo novi obračun naknade, usklađen s tržišnim cijenama usporedivih usluga, a novi je ugovor potpisan ove jeseni. Novi obračun ne mijenja iznose na računima građana. Primjenjuje se od srpnja ove godine, pa će njegov puni učinak biti vidljiv u idućoj godini, kada očekujemo pozitivno poslovanje i tog segmenta. Dodatne uštede očekujemo od prelaska korisnika na e-račun, čime se smanjuju troškovi tiska i poštarine, ali i od automatizacije koju će omogućiti novi informacijski sustav.

U pripremi nabava novog informacijskog sustava

Najavili ste zamjenu zastarjelog informacijskog sustava ONTS-a, koji je u uporabi više od 25 godina. U kojoj je to fazi, koliko će koštati i kada bi novi sustav trebao biti u punoj funkciji? Hoće li njegova primjena donijeti i smanjenje broja zaposlenih?

– Postojeći informacijski sustav danas je najveći operativni rizik ONTS-a i glavna prepreka automatizaciji poslovnih procesa. Projekt njegove zamjene trenutačno je u fazi pripreme dokumentacije za nabavu. Novi sustav trebao bi omogućiti automatsko preuzimanje podataka od izdavatelja računa, knjiženje i povezivanje uplata, uvođenje e-računa te digitalnu komunikaciju s korisnicima. Očekujemo da će se time smanjiti i operativni troškovi. Sustav ćemo razvijati prema zajedničkim podatkovnim i sigurnosnim standardima za sva gradska društva. Cilj nije smanjenje broja zaposlenih, već povećanje njihove učinkovitosti odnosno mogućnost obrade većeg opsega posla uz manje pogrešaka i više vremena za korisnike. Eventualnu prilagodbu broja zaposlenih provodit ćemo prirodnim odljevom, a ne otkazima.