Tri godine radili smo izuzetno težak, rudarski posao. Kad smo zbrinjavali ljude, to nisu bili brojevi, nego naši susjedi, prijatelji i rođaci. Ako smo nakon tri godine napravili nešto što ovu kompaniju može podignuti u najsnažniju internacionalnu kompaniju sa sjedištem u Hrvatskoj, tko bi razmišljao o nečemu drugome nego o Podravki
Nakon dugo vremena Podravka je ugodno iznenadila hrvatsku javnost. Ta glasovita kompanija koja se bavi proizvodnjom hrane i lijekova u protekla je dva desetljeća uglavnom stajala u mjestu. Tijekom 2009. došla je na stranice crnih kronika, zbog afere Spice, u koju su bili uključeni i članovi vodstva tog poduzeća. Od 2012. kad je za predsjednika uprave izabran Zvonimir Mršić iz Koprivnice, Podravka se oporavila, a u posljednjih godinu dana doživjela je prekretnicu.
Kompanija se počela naglo širiti i razvijati. Nedavno je kupila slovensko poduzeće Žito za manje od 60 milijuna eura, počinje graditi dvije nove tvornice lijekova vrijedne 350 milijuna kuna, a planira dokapitalizaciju u iznosu od pola milijarde kuna. U prvom tromjesečju ove godine postigla je natprosječne rezultate u hrvatskom gospodarstvu. Podravka posluje u više od 20 država, a Mršić kaže da planira dramatično povećati izvoz i postati najbolja kompanija iz Hrvatske.
Spice prodrmao kompaniju
Kakvo ste stanje zatekli u Podravki kad ste 2012. preuzeli dužnost predsjednika uprave i što ste poduzeli za poboljšanje stanja? – Godine 2012. Podravka je bila na izlasku iz duboke krize, nakon što se 2009. dogodila afera Spice. Ta je afera prodrmala kompaniju, a veliki dio uprave i nadzornog odbora bio je smijenjen, ili je završio u zatvoru. Došlo je do iznimno teškog financijskog stanja. Do 2012. kompanija je financijski stabilizirana, ali je ostala jako udaljena od konkurenata. Prije toga, više se bavila sobom nego tržištem. Nije se vidjela njezina perspektiva. Kad se tri mjeseca ne bavite tržištem, imate problema, a kad se godinama ne bavite tržištem, to cijelu kompaniju može dovesti u pitanje.
Kada mi je Nadzorni odbor Podravke ukazao povjerenje za upravljanje kompanijom, zatražili smo od revizorske kuće da snimi zatečeno stanje. Željeli smo vidjeti slabe točke Podravke, kako bismo izveli promjene i vratili njezinu konkurentnost. Nažalost, okruženje nam nije išlo na ruku, jer se Hrvatska cijelo vrijeme nalazila u krizi. U protekle tri godine nastavila je padati potrošnja, a 2014. tome se pridružila deflacija, što jako pogađa proizvođače hrane.
Morali smo donijeti odluku hoćemo li od kompanije napraviti nešto dobro, perspektivno, što će rasti, ili ćemo se nastaviti vrtjeti u krugu. Stalno se govorilo da je Podravka kompanija s velikim potencijalom, ali ona ga nikako nije pokazivala. Postojala je opasnost da financijsko poslovanje kompanije dođe u pitanje, ili da Podravka nekome postane jeftina meta za preuzimanje. Naše je strateško usmjerenje da u pet godina želimo biti u grupi 20 posto najboljih kompanija u našoj branši, u regijama u kojima djelujemo. Rekli smo da se želimo ponovno okrenuti potrošačima i postati stvaratelji trendova na tržištima na kojima poslujemo.
Trebali su nam i bolni rezovi. Valjalo je zaokrenuti smjer djelovanja kompanije. Podravka je za hrvatske prilike velika kompanija, ali u svijetu još uvijek nije. Da biste izveli neku promjenu, potrebno vam je barem šest do devet mjeseci. No, da bi se vidjeli učinci promjena, potrebno je još više vremena. Većinu željenih promjena uspjeli smo u protekle tri godine i ostvariti.
Uvjeren sam da smo iz Podravke – koja nije znala što bi sa sobom, čija je tržišna pozicija bila nedefinirana – stvorili kompaniju koja je perspektivna, inovativna i efikasna, koja stvara trendove na tržištu, isporučuje rast i profit, investira u opremu, gradi nove tvornice i otvara nova poduzeća u inozemstvu.
Pad rublja
Kad su se osjetili rezultati restrukturiranja? – Rezultati su postali vrlo vidljivi već prošle godine. U financijskim rezultatima to nije bilo tako očito, jer su se dogodile dvije stvari koje su nam dramatično smanjile prihode. Bili su to pad vrijednosti ruskog rublja i pad cijena lijekova u Hrvatskoj. Primjerice, da nije bilo tih dviju stvari na koje nismo mogli utjecati, naša bi neto dobit bila oko 100 milijuna kuna veća. Neto dobit Podravke 2014. iznosila je nešto manje od 100 milijuna kuna. Drugim riječima, prošle se godine pokazalo da smo pospremili kuću i da smo promijenili procese unutar kompanije.
Na što mislite? – Procesi u kompaniji su promijenjeni i sada se vode tako da oni isporučuju dodanu vrijednost kompaniji. Podravka se u protekle tri godine mijenjala puno brže od promjena na tržištu. Naši konkurenti na tržištu ne stoje u mjestu. Da bi Podravka mogla napraviti iskorak, morala je u tržišnoj utakmici neke stvari nadoknaditi i trčati brže od konkurenata. Uspjeli smo se približiti najboljima. Prošle godine i mi, i naši dioničari, postali smo svjesni da možemo ostvarivati svoja obećanja. To potvrđuju i poslovni rezultati za prvi kvartal ove godine.
Prije početka našeg razgovora objavljeno je izvješće o uspješnim rezultatima Podravke za prvo tromjesečje ove godine. – Da, Grupa Podravka ostvarila je u prvom tromjesečju 4,7 posto veće prihode od prodaje u odnosu na isto prošlogodišnje razdoblje. Istodobno, ostvarili smo gotovo 60 milijuna kuna neto dobiti. Završeno je veće restukturiranje naše kompanije i ona sada može pokazati svoj puni potencijal. Dok mi razgovaramo, dva sata nakon objave tih rezultata poslovanja, vrijednost dionice naše kompanije na Zagrebačkoj burzi porasla je gotovo tri posto.
Je li Podravka od ulaska Hrvatske u EU imala više štete ili koristi? – Mislim da su se neke naše kompanije bolje pripremile za ulazak u EU od Hrvatske. U razdoblju kad je pristupala Europskoj uniji, Hrvatska se dobro pripremila i prilagodila na pravnoj, zakonodavnoj razini, ali je propustila bolje zaštititi vlastito gospodarstvo. Propustila je, također, poteze koji bi Hrvatskoj omogućili veće dobitke, odnosno prednosti. Podravka se solidno pripremila za ulazak Hrvatske u EU.
Naš izvoz u stare članice EU u posljednjih nekoliko godina raste po dvoznamenkastim stopama. Istodobno, na kretanje naše prodaje u članicama Cefte – u kojima smo izgubili neke trgovinske povlastice, nakon ulaska Hrvatske u EU – u većoj mjeri utječe gospodarska situacija u tim zemljama, nego činjenica da je Hrvatska promijenila status. Drugim riječima, Podravka je predviđala što će se događati, kalkulirala je i planirala, a sada se nalazimo u okviru očekivanog. Nemamo negativnih efekata od ulaska u EU, osim na domaćem tržištu.
Jeste li očekivali da će naše kompanije, nakon ulaska zemlje u EU, dobiti tako snažnu konkurenciju na domaćem tržištu? – Nismo očekivali da će hrvatsko tržište postati toliko zanimljivo za europske proizvođače i inozemne trgovačke lance. Sa stajališta naše kompanije, koja proizvodi brendiranu robu, konkurencija u Hrvatskoj je danas dramatično veća nego prije tri ili četiri godine. Sa stajališta potrošača, to ima prednosti jer su cijene prehramenih proizvoda značajno pale. Došlo je do deflacije. Samo prošle godine pad cijena Podravkinih proizvoda u prodavaonicama u Hrvatskoj iznosio je tri posto u odnosu na prethodnu godinu.
Kako pad cijena utječe na proizvođače? – Morali smo negdje naći prostora za efikasnost, za očuvanje profitabilnosti.
Kako naše kompanije trebaju odgovoriti na tu silno pojačanu konkurenciju? – Nama je hrvatsko tržište premalo i moramo ići na druga tržišta, u izvoz i internacionalizaciju poslovanja. Podravka je svoj prvi strateški iskorak u tom smjeru poduzela 1993., kad je napravila prvu internacionalizaciju i okrenula se izvozu. Danas 60 posto naših prehrambenih proizvoda prodajemo u inozemstvu, a 40 posto u Hrvatskoj. Oko 50 posto naših lijekova također prodajemo u inozemstvu. Naš je cilj da u sljedećih pet godina udio naše prodaje u Hrvatskoj iznosi 25 posto, te da izvezemo 75 posto. U ovom trenutku Podravka je od svih hrvatskih kompanija najviše internacionalizirana. Imamo vlastite operacije u više od 20 država. Poznajemo njihova tržišta. Imamo ugovore sa svim relevantnim trgovačkim kućama u svijetu.
To znači da Podravka ima prilično veliku snagu? – Naravno. Znamo analizirati tržišta i njima upravljati, poznajemo njihove potrošače, znamo za njih osmisliti proizvode i komunicirati s njima. Hrvatsko tržište jednostavno je premalo. Izvoz je hrvatskim kompanijama jedini izlaz ako žele preživjeti, ne samo velikim i srednjim poduzećima. To se djelomice odnosi i na mala poduzeća. Primjerice, Hrvatska ima 4,3 milijuna stanovnika, a Poljska devet puta više. Kompleksnost posla na poljskom tržištu jednaka je kao i u Hrvatskoj, ali potencijal za poduzeća tamo je devet puta veći nego kod nas. Da ne govorim o Iranu koji ima 80 milijuna stanovnika, ili o Rusiji sa 140 milijuna. Kada napravi proizvod za rusko tržište, kompanija ima potencijal od 140 milijuna potrošača. Drugim riječima, Podravka ima sjedište u Koprivnici, ali naš cilj nije da budemo najbolja kompanija u Hrvatskoj, nego najbolja međunarodna kompanija koju Hrvatska ima.
Izlazimo iz krize
Neki su ekonomisti prije dvije godine predviđali da će Hrvatska, nakon ulaska u EU, doživjeti ekonomske štete. Hrvatska poduzeća, predviđali su, izgubit će dotadašnje trgovinske povlastice u Bosni i Hercegovini, Srbiji, Makedoniji i ostalim članicama Cefte, a istodobno će im trebati nekoliko godina da se preusmjere na tržište EU. Sudeći prema prošlogodišnjem neočekivanom skoku hrvatskog izvoza u EU, to se nije dogodilo. I Podravka se tu dobro snašla. No, jeste li izgubili pozicije u članicama Cefte? – Nigdje nismo izgubili pozicije. Naša prodaja raste i u Adria regiji, koja uz države bivše Jugoslavije okuplja Albaniju i Grčku. Novost u prvom kvartalu ove godine jest da naša prodaje raste i u Hrvatskoj. Prošle godine naša prodaja u Hrvatskoj se smanjila.
Jesu li sankcije Zapada prema Rusiji utjecale na poslovanje Podravke u toj zemlji? – Naši proizvodi nisu bili pod sankcijama. No, problem je u tome što je rubalj u mjesec dana jako deprecirao. U jednom trenutku pomislili smo da je najbolje smanjiti aktivnost na ruskom tržištu, jer što bismo više radili, to bismo imali manji financijski učinak. Rusija je u posljednja dva-tri desetljeća otprilike svakih sedam godina doživljavala krize, koje su trajale godinu-dvije, ali nakon toga je njezino gospodarstvo postizalo natprosječni rast. Tijekom prethodnih kriza Podravka se uglavnom povlačila s ruskog tržišta. Ovaj put smo rekli da ćemo ostati i opstati na ruskom tržištu unatoč tome što smo prošle godine tamo imali negativne financijske efekte. Očekujemo da će ove godine biti bolje. Pad vrijednosti prodaje u prošloj godini doživjeli smo i zbog osjetnog pojeftinjenja naših lijekova, na kojima smo u Hrvatskoj zaradili oko 70 milijuna kuna manje od očekivanog. Istina, zbog toga je uštedjelo hrvatsko zdravstvo, a najveći doprinos tim uštedama dala je upravo Podravka, odnosno njezin Belupo. Iako smo prošle godine prodali značajno više tona hrane nego 2013., naš se prihod od hrane ipak smanjio, zbog deflacije.
Što iz toga zaključujete? – Nama se čini da Hrvatska napokon izlazi iz krize. Naši su proizvodi, osobito prehrambeni, jako osjetljivi na krizu. Kad je kriza bila najdublja, Podravka je imala najviše teškoća. Naši poslovni rezultati vezani su uz kretanje bruto domaćeg proizvoda. U prvom kvartalu pokazuju se znakovi oporavka osobne potrošnje, što bi trebalo pomoći i oporavku gospodarstva. Rezultati naše prodaje u Hrvatskoj u prvom tromjesečju bude optimizam.
Koliko je Podravka smanjila broj zaposlenih u posljednje tri godine? Je li se restrukturiranje kompanije dogodilo preko njihovih leđa? – Restrukturiranje u Podravki nije značilo samo smanjenje troškova i smanjenje zaposlenih, već promjenu poslovnih procesa. U kompaniji smo uspostavili, primjerice, opskrbni lanac. Integrirali smo nabavu, proizvodnju i logistiku, kao jednu funkciju kojom se upravlja s jednog mjesta. To smo učinili ne samo u Hrvatskoj, nego na svim tržištima na kojima poslujemo. Mislim da je ta funkcija u Podravki sada organizirana najbolje u ovom dijelu Europe.
Smanjenje zaposlenih bila je posljedica tih promjena. Vidjeli smo da imamo višak izvršitelja, koje smo zbrinuli. Prosječna otpremnina po zaposlenome kretala se između 130 i 140 tisuća kuna. Najveći dio ljudi koji su otišli imali su uvjete za mirovinu, ili su u međuvremenu te uvjete stekli. Istodobno, strukturu zaposlenih smo pomladili. U dvije godine zaposlili smo stotinjak novih, visokoobrazovanih mladih ljudi. Osmislili smo program obrazovanja za ljude sa srednjom školom kako bismo stvarali vlastite industrijske radnike.
Najveća »greenfield« investicija
U čemu se vidi prekretnica u razvoju Podravke? – Počinjemo graditi dvije nove tvornice lijekova, u kojima će radna mjesta naći više od stotinu ljudi. U njih ćemo uložiti više od 350 milijuna kuna. Po svemu sudeći, bit će to najveća »greenfield« investicija u Hrvatskoj tijekom ove godine. Podravka, koja se donedavno povlačila po crnim kronikama, napravila je i najveće ovogodišnje preuzimanje u regiji, kupnjom slovenskog Žita. Istodobno, Podravka planira i trenutačno najveće povećanje temeljnog kapitala. Želimo privući više od pola milijarde kuna kapitala, putem izdavanja dionica. Zasad, to je najveća javna ponuda dionica u Hrvatskoj nakon 2012. Te tri stvari bile su prije nekoliko godina teško zamislive ne samo za Podravku, nego i za većinu hrvatskih poduzeća. U prvom kvartalu pokazali smo natprosječni rast u Hrvatskoj. Postali smo kompanija u koju ulagači, novi vlasnici, mogu imati povjerenje.
Prošle godine, kad se u Podravki osjetila svojevrsna prekretnica, njezini su prihodi zapravo smanjeni oko pet posto, ali njezina je dobit osjetno skočila. Jesu li vam prihodi pali i zato što ste odlučili prestati s proizvodnjom dijela nekadašnjih proizvoda?
– Istina je da smo se tijekom restrukturiranja kompanije odrekli nekih proizvodnji, jer smo na njima gubili. Zbog toga su naši prihodi prošle godine bili barem 100 milijuna kuna manji. S druge strane, to je rezultiralo povećanjem našeg profita. Kako sam rekao, padu prihoda pridonijela i devalvacija rublja, zbog čega smo na ruskom tržištu zaradili barem 50 milijuna kuna manje.
Što dobivate kupnjom Žita? – Dobivamo značajno povećanje prodaje i značajni iskorak. Neke naše planirane projekte realizirat ćemo prije. Promet Podravke u posljednja dva desetljeća kretao se između 3,3 i 3,6 milijardi kuna. Nakon preuzimanja Žita naši će godišnji prihodi porasti na oko 4,5 milijarde. Naš je cilj da i Podravka, i Žito, zajedno budu bolji nego što su bili. Pekarski dio omogućava nam da budemo puno ozbiljniji ponuditelj u turističkom sektoru.
Mislite li i na hotele i restorane u Hrvatskoj? – Podravka ne računa samo na jedno tržište. Kad smo, primjerice, uveli novi proizvod Cheescake, računali smo na potrošače barem u Adria regiji. Kad planiramo nove proizvode, računamo na tržišta najmanje šest zemalja, a želimo ih plasirati na 20 tržišta. Mi smo međunarodna kompanija. Važno nam je da naš proizvod zadovolji potrebu potrošača u Rijeci, Sarajevu, Dohi, St. Petersburgu, Krakowu, Sydneyu i drugdje. Ako bismo razmišljali samo o Rijeci, ili Koprivnici, vrlo brzo vratili bismo se u stagnaciju. Želimo li uspjeti, moramo na tržištima, na kojima djelujemo, biti jednako dobri kao i globalne kompanije. Budemo li lošiji, netko će nas za mjesec dana izgurati s polica prodavaonica. U Podravci se dogodila potpuna promjena načina razmišljanja. Ono što je dobro za potrošače u Njemačkoj, sigurno je dobro i za potrošače u Hrvatskoj. Prošle godine otvorili smo tri nova poduzeća u inozemstvu, odnosno nova središta naših poslovnih aktivnosti. Iz Dubaija ćemo pokrivati Srednji istok i sjevernu Afriku. Iz Dar-es-Salaama pokrivat ćemo središnju i istočnu Afriku, a iz Pekinga pokrivat ćemo Kinu, Južnu Koreju i Tajvan.
Država – običan dioničar
Za Podravku su takvi veliki iskoraci neobični, jer su njezini vlasnici uglavnom država i mirovinski fondovi. Mnogi tvrde da su privatne tvrtke djelotvornije od državnih. Primjerice, u protekla dva desetljeća privatne kompanije Agrokor i Atlantic grupa izrasle su u najveće u regiji, dok je Podravka uglavnom stagnirala. – Ovime se pokazuje da nije toliko važno tko je vlasnik. Važno je što vlasnik želi od svoje kompanije i važno je kako uprava i nadzorni odbor upravljaju kompanijom. Prema mojem iskustvu, država se u Podravci ponaša kao obični dioničar. Kao uprava i nadzorni odbor, mi ne znamo tko su naši dioničari kad je riječ o donošenju naših odluka. Kada donosimo odluke, mi se vodimo mišlju što je dobro za Podravku. Ono što je dobro za Podravku, mora biti dobro za sve dioničare, kao i za Hrvatsku.
Znači li to da se Vlada nije miješala u ono što radite na čelu Podravke? – Ne samo da se nitko nije uplitao u naš posao, nego je država svoju ulogu u Podravki svela na to da bude dioničar kao bilo koji drugi. Bila je predstavljena na glavnoj skupštini dioničara i odlučivala o našim prijedlozima. Država nas ni u čemu nije sprečavala da Podravku učinimo kompanijom kakva je danas. U doba kad su neki dioničari željeli izravno utjecati na odluke uprave kompanije, Podravka je imala problema s efikasnosti. Naša je država sada pokazala da i ona može biti dobar dioničar. Razlika između ove Vlade i nekih prethodnih je u tome što je odlučila biti dioničar, a ne država. Stoga je bilo moguće da se u proteklim trima godinama Podravkom upravlja isključivo u interesu te kompanije.
Hoćete li se jednoga dana ponovno politički angažirati, s obzirom na to da ste član SDP-a? Vi ste počeli u Podravki, u kojoj ste radili deset godina, a onda ste desetak godina proveli u politici. Što zapravo mislite o današnjoj politici? – Svi kritiziraju politiku i političare. No, kad otvorite neku drugu temu osim politike ili nogometa, gotovo svi se ponovo žele vratiti na političke teme. Osobno smatram da je ono što Podravka sada radi važnije od mojeg mišljenja o politici i političarima. Doprinos ove uprave Podravke na poslovnom polju važniji je od našeg očitovanja o nekim drugim temama. Što više budemo raspravljali i o temama izvan politike i nogometa, to ćemo lakše izaći iz krize.
Tri godine radili smo izuzetno težak, rudarski posao. Kad smo zrbinjavali ljude, to nisu bili brojevi, nego naši susjedi, prijatelji i rođaci. To nije bilo jednostavno. Ako smo nakon tri godine napravili nešto što ovu kompaniju može podignuti u najsnažniju internacionalnu kompaniju sa sjedištem u Hrvatskoj, tko bi razmišljao o nečemu drugome nego o Podravki i njezinu dobru.
